Der Weiterbildungsalltag: Ein Trainingsprogramm wird durchgeführt. Alle Teilnehmenden bewerten das Programm am Ende positiv. Was davon im Arbeitsalltag angekommen ist, kann trotzdem niemand sagen.

Gute Bewertungen sind noch kein Transfer

Das Modell des Bildungsforschers Donald Kirkpatrick misst den Erfolg einer Weiterbildung auf vier Ebenen: an der Zufriedenheit der Lernenden, an dem, was sie gelernt haben, an ihrem Verhalten in der Praxis und an den Ergebnissen für das Unternehmen. Evaluationen beschränken sich in der Realität häufig auf die ersten beiden Ebenen oder sogar nur auf die erste Ebene.1Sophie Keindorf und Elke Scheffelt: „Bildungscontrolling in der Weiterbildung“, weiter gelernt, Heft 8, k.o.s GmbH, Berlin, Dezember 2015, S. 23–24: Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick; Evaluationen beschränken sich häufig auf Zufriedenheit und Lernerfolg. Heft als PDF im Internet Archive.

Zufriedenheit ist dabei nicht wertlos. Motivation und Zufriedenheit zählen zu den Faktoren, die den Transfer begünstigen.2Keindorf und Scheffelt 2015, Phasen S. 4 und 8, Transfer in der Praxis die Ausnahme S. 6, Transferplan S. 18, Wissenstransfer, Transferförderung und -hemmnisse S. 19–20. Heft als PDF im Internet Archive. Aber ob beispielsweise eine Führungskraft nach dem Skill-Training wirklich anders führt, zeigt sich erst später. Und nur, wenn jemand hinschaut.

Transfer beginnt vor dem ersten Modul

Transfer ist der Schritt, der eine Weiterbildung mit dem gewünschten Ergebnis verbindet und der in der Realität leider häufig nicht mit eingeplant wird. Dieser Schritt muss schon vor der Maßnahme beginnen: Ziele werden vereinbart, bevor jemand im Seminarraum sitzt, und ein Transferplan legt fest, wer danach was tut, bis wann und woran man den Erfolg erkennt. In der Praxis sind solche Maßnahmen immer noch die Ausnahme.22

Deshalb gilt für mich: Transfer muss bei Projekten von Anfang an mitgedacht werden, schon in der Auftragsklärung und im Budget. Wer erst nach dem letzten Modul darüber nachdenkt, hat dafür meist weder Geld noch Zeit übrig.

Eigenverantwortung braucht Begleitung

Natürlich sind die Teilnehmenden für ihr Lernen selbst verantwortlich. Nur kommen sie aus dem Seminar zurück in denselben Kalender und zu denselben Erwartungen wie vorher. Was sie Neues ausprobieren wollen, konkurriert dort mit allem anderen. Zu wenig Zeit, keine Nachbetreuung und fehlende Transfergespräche hemmen die Anwendung im Arbeitsalltag.22

Eigenverantwortung allein reicht da nicht aus. Begleiten können drei Seiten, und mindestens eine davon muss verbindlich da sein:

  • Die Personalentwicklung setzt den Rahmen. Sie plant die Zeit nach dem Programm, stellt Werkzeuge wie Transferbögen bereit und fragt nach.
  • Die eigene Führungskraft führt das Transfergespräch. Sie gibt Gelegenheit, Neues auszuprobieren, und sagt, was sie davon bemerkt.
  • Begleitung von außen, etwa im Coaching oder in einer moderierten Lerngruppe, gibt Rückmeldung zu Fortschritten und hilft, wenn die Motivation nachlässt.

Ein guter Transferplan bezieht alle Beteiligten ein, von den Lernenden über ihre direkten Vorgesetzten bis zu den Verantwortlichen für Weiterbildung.22

Wer beim Transfer spart, spart an der falschen Stelle

Die Kosten einer Weiterbildung lassen sich recht gut beziffern, ihr Nutzen nur schwer. Wer den Erfolg vor allem an den Kosten misst, hält am Ende die günstigste Weiterbildung für die beste.3Keindorf und Scheffelt 2015, Kosten und Nutzen S. 5 und 7, Praxistipps S. 25. Heft als PDF im Internet Archive. Gespart wird häufig genau an dem Teil, der dafür sorgt, dass sich das Geld für die Maßnahme langfristig lohnt.

Transfer muss dabei nicht teuer sein. Es gibt auch Möglichkeiten, die wenig kosten:

  • eine Chat-Gruppe aller neuen Führungskräfte für Fragen, Rückschläge und Erfolge,
  • eine kurze Abfrage in regelmäßigen Abständen, wie weit die Umsetzung im Alltag ist,
  • ein Kompetenzfragebogen vor dem Programm und derselbe mit etwas Abstand danach,
  • Peer Coaching oder Reverse Mentoring, bei dem neue und erfahrene Führungskräfte voneinander lernen.

Was vor dem Start feststehen sollte

Wenn ihr ein Programm plant, klärt vor dem Start, was Teilnehmende drei Monate danach anders machen sollen, so konkret, dass man es beobachten kann. Legt fest, wer das Transfergespräch führt, und tragt den Termin mit der eigenen Führungskraft ein, bevor das Programm beginnt. Reserviert Budget und Zeit für die Wochen nach dem letzten Modul.

Und stellt nach drei Monaten wenigstens eine Frage: „Was hat sich durch das Programm in deinem Führungsalltag verändert?“ Wer darauf keine Antwort hat, braucht eher Begleitung als die nächste Weiterbildung.

Worauf ein Programm für Führungskräfte aufbauen kann, habe ich im Text Ein eigenes Kompetenzmodell ist eine Leitplanke für Führung beschrieben. Wie ich Personalentwicklung begleite, steht auf der Seite Personalentwicklung.

Fußnoten

  1. Sophie Keindorf und Elke Scheffelt: „Bildungscontrolling in der Weiterbildung“, weiter gelernt, Heft 8, k.o.s GmbH, Berlin, Dezember 2015, S. 23–24: Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick; Evaluationen beschränken sich häufig auf Zufriedenheit und Lernerfolg. Heft als PDF im Internet Archive. ↩

  2. Keindorf und Scheffelt 2015, Phasen S. 4 und 8, Transfer in der Praxis die Ausnahme S. 6, Transferplan S. 18, Wissenstransfer, Transferförderung und -hemmnisse S. 19–20. Heft als PDF im Internet Archive. ↩ ↩2 ↩3 ↩4

  3. Keindorf und Scheffelt 2015, Kosten und Nutzen S. 5 und 7, Praxistipps S. 25. Heft als PDF im Internet Archive. ↩