Eine typische Aufgabe in der Erlebnispädagogik sieht so aus: Ein Team bekommt Fässer, Bretter und Seile und zwei Stunden Zeit. Danach soll ein Floß alle über einen See tragen. Ob die Knoten halten, zeigt sich im Wasser, und mit dem Wasser kann niemand diskutieren.

Im Seminarraum spricht ein Team über seine Zusammenarbeit. Draußen arbeitet es zusammen, an einer echten Aufgabe, und sieht sofort, was dabei herauskommt.

Eine echte Aufgabe hat echte Folgen

In vielen Workshops wissen alle, dass sie üben. Wer im Rollenspiel schweigt, hat nichts verloren, und die Fallstudie endet, wenn die Zeit um ist.

Erlebnispädagogische Aufgaben haben Ernstcharakter. Das Floß schwimmt oder es sinkt. Eine Gruppe, die sich bei der Route verschätzt, läuft länger. Die Folgen sind echt, aber begrenzt und abgesichert, und sie kommen sofort. Die Rückmeldung gibt die Sache selbst, nicht die Trainerin. Deshalb muss danach niemand beweisen, dass die Absprache unklar war. Alle haben gesehen, wie das Floß auseinanderging.

Allein schafft niemand die Aufgabe. In kurzer Zeit zeigt sich, wie das Team entscheidet, wer gehört wird, wer übernimmt und wer sich zurückzieht. Das sind oft dieselben Muster, die im Büro auftreten und über die geschwiegen wird. Draußen liegen sie offen, und alle haben sie gleichzeitig erlebt. Dieses gemeinsame Material hat ein Workshop meistens nicht.

Gelernt wird nach dem Erlebnis

Erlebnispädagogik arbeitet in drei Schritten: Erlebnis, Reflexion, Transfer. Dahinter steht das Modell des Psychologen David Kolb. Er beschreibt Lernen als Kreislauf: Auf die konkrete Erfahrung folgt das Nachdenken darüber.1David A. Kolb: „Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development“, 2. Auflage, Pearson FT Press 2015 (Einleitung online seit 31. Dezember 2014). Die vier Lernformen Concrete Experience, Reflective Observation, Abstract Conceptualization und Active Experimentation, angelehnt an Kurt Lewins Laborarbeit. Einleitung bei InformIT.

Fehlt die Reflexion, bleibt die Erfahrung ein schöner Tag.

In einem gelungenen Debriefing rekonstruiert das Team, was passiert ist. Wer hat entschieden, mit dem Rahmen anzufangen? Hatte jemand Zweifel und hat geschwiegen? Wie sind wir dabei miteinander umgegangen?

Im Transfer wird das Floß zum Bild für den Alltag. Aus „Wer hatte am Ufer den Überblick?“ wird „Wer hat ihn bei uns, wenn eine Frist knapp wird?“ Eine gute Aufgabe ähnelt dem Alltag des Teams im Aufbau, nicht im Aussehen.

Mir liegt es am Herzen, echte Erlebnisse fürs Team zu schaffen. Sie öffnen den Blick für das Miteinander, und auf ihnen baut echte Reflexion auf.

Die Forschung spricht für Wirkung, die bleibt

Teamentwicklung wirkt auch ohne Seil und See. Teambuilding kann positive Effekte hervorrufen, am stärksten darauf, wie die Leute zueinander stehen und wie sie zusammenarbeiten.2Cameron Klein, Deborah DiazGranados und weitere: „Does Team Building Work?“, Small Group Research 40 (2), 2009, S. 181–222. Untersucht wurden Ziele setzen, Beziehungen, gemeinsames Problemlösen und Rollenklärung. Abstract im Repositorium der University of Central Florida.

Auch für erlebnispädagogische Maßnahmen gibt es Studien, die positive Veränderungen nachweisen können. In einer Metaanalyse zeigt sich, dass sogar nach Programmende weitere positive Veränderungen festgestellt wurden. Die Autoren berichten außerdem, dass längere Programme und ein höheres Alter der Teilnehmenden mit größeren Effekten zusammenhingen.3John Hattie, Herbert W. Marsh, James T. Neill und Garry E. Richards: „Adventure Education and Outward Bound: Out-of-Class Experiences That Make a Lasting Difference“, Review of Educational Research 67 (1), 1997, S. 43–87. 1728 Effektstärken aus 151 Stichproben in 96 Studien. Abstract im Forschungsportal der University of Canberra.

Ein pauschales „besser als jeder Workshop“ geben diese Studien nicht her. Verglichen wurde mit Gruppen ohne Programm, nicht mit einem gleich langen Workshop. Für mich sprechen sie trotzdem für die Methode: Sie wirkt am deutlichsten beim Miteinander, und ihre Effekte können nachhaltig bleiben.

Ohne Auswertung bleibt es ein Event

Was nach dem Tag passiert, entscheidet mit. Findet ein Debriefing statt, so können Teams und Einzelne im Mittel etwa 25 Prozent wirksamer arbeiten als Vergleichsgruppen. Die Daten deuten außerdem darauf hin, dass Moderation und eine feste Struktur helfen.4Scott I. Tannenbaum und Christopher P. Cerasoli: „Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis“, Human Factors 55 (1), 2013, S. 231–245. 46 Stichproben mit 2136 Personen, d = 0,67. Abstract bei PubMed.

Nicht jedes Problem gehört aufs Wasser

Ist ein Konflikt verhärtet oder geht es um Mobbing, kann eine Gruppenaufgabe Menschen bloßstellen, statt sie zusammenzubringen. Solche Themen brauchen möglicherweise erst eine Klärung im kleineren Rahmen.

Sicherheit und Freiwilligkeit gehören zur Methode. Jede Person entscheidet selbst, wie weit sie geht, ob wegen Höhenangst, einer Verletzung oder einfach so. Eine gute Aufgabe hat Rollen für alle, auch für die, die am Boden bleiben. Für Seil und Wasser braucht es Anleitung mit passender Qualifikation.

Wie ich mit Teams drinnen und draußen arbeite, steht auf der Seite Teamentwicklung.

Fußnoten

  1. David A. Kolb: „Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development“, 2. Auflage, Pearson FT Press 2015 (Einleitung online seit 31. Dezember 2014). Die vier Lernformen Concrete Experience, Reflective Observation, Abstract Conceptualization und Active Experimentation, angelehnt an Kurt Lewins Laborarbeit. Einleitung bei InformIT. ↩

  2. Cameron Klein, Deborah DiazGranados und weitere: „Does Team Building Work?“, Small Group Research 40 (2), 2009, S. 181–222. Untersucht wurden Ziele setzen, Beziehungen, gemeinsames Problemlösen und Rollenklärung. Abstract im Repositorium der University of Central Florida. ↩

  3. John Hattie, Herbert W. Marsh, James T. Neill und Garry E. Richards: „Adventure Education and Outward Bound: Out-of-Class Experiences That Make a Lasting Difference“, Review of Educational Research 67 (1), 1997, S. 43–87. 1728 Effektstärken aus 151 Stichproben in 96 Studien. Abstract im Forschungsportal der University of Canberra. ↩

  4. Scott I. Tannenbaum und Christopher P. Cerasoli: „Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis“, Human Factors 55 (1), 2013, S. 231–245. 46 Stichproben mit 2136 Personen, d = 0,67. Abstract bei PubMed. ↩