Fast jedes Unternehmen hat eine Vorstellung davon, wie bei ihm geführt werden soll. Nur leider steht sie oft nirgends – oder niemand kennt und lebt sie. So lebt sie zwar in den Köpfen einiger, aber neue Führungskräfte müssen sie sich aus dem zusammenreimen, was sie bei anderen sehen.

Ich halte ein eigenes Kompetenzmodell für Führung für eine essenziell wichtige Leitplanke für Führung. Es beschreibt, was Führungskräfte in diesem Unternehmen können und tun sollen. Daran können sich Führungskräfte und auch deren Weiterentwicklungsbedarfe orientieren, und Mitarbeitende wissen, was sie von ihrer Führungskraft erwarten dürfen.

Was nur im Kopf existiert, kann niemand lernen

Unter „Führen auf Augenhöhe“ versteht jede Person etwas anderes. Solange die gewünschte Führungskultur nur im Kopf besteht, gibt es so viele Führungskulturen wie Führungskräfte. Erst wenn sie beschrieben ist, kann man sie vermitteln und einfordern.

Ein gutes Kompetenzmodell bleibt deshalb nicht bei Überschriften wie „Kommunikation“ oder „Mitarbeiterentwicklung“ stehen. Es übersetzt sie in Verhalten, das man beobachten kann. Solche Verhaltensanker könnten etwa lauten: „Die Führungskraft bespricht mit jeder Person im Team einmal im Jahr, wohin sie sich entwickeln will.“ Oder: „Bevor sie eine Entscheidung trifft, die das Team betrifft, holt sie die Sicht des Teams ein.“ Daran kann sich eine neue Führungskraft halten, und ihr Team merkt, ob es passiert.

Und daran kann sich auch die Weiterentwicklung neuer und bestehender Führungskräfte orientieren: Die Kompetenzen des Modells bilden die Basis für Kompetenzbewertung und -entwicklung.

Gemeinsam erarbeitet passt es zum Unternehmen

Ein Kompetenzmodell aus dem Katalog beschreibt Führung irgendwo. Ein gemeinsam erarbeitetes beschreibt sie in eurem Unternehmen, mit euren Wörtern und euren Situationen. Deshalb sollte es mit den Menschen entstehen, die damit arbeiten werden: mit Führungskräften verschiedener Ebenen, mit der Personalentwicklung und mit der Geschäftsführung, die es am Ende vorleben muss.

Ein Modell im Ordner verändert nichts

Ein Kompetenzmodell muss nicht nur bestehen, es muss gelebt werden. In einem Programm für neue Führungskräfte erhielt ich aus der Gruppe einmal die Frage: „Kennen eigentlich die bestehenden Führungskräfte das Kompetenzmodell?“

Die Frage trifft den Punkt. Wer als neue Führungskraft lernt, wie im Unternehmen geführt werden soll, und danach bei der eigenen Führungskraft etwas anderes erlebt, richtet sich im Zweifel nach dem, was im Alltag passiert. Ein Modell, das nur in der Einarbeitung vorkommt, verliert gegen die gelebte Praxis. Ein Modell, das neu entwickelt wird und den bestehenden Führungskräften nicht bekannt ist, führt zu Diskrepanzen zwischen Erwartung und Verhalten im Führungsalltag.

Lebendig wird solch ein Modell in Formaten, die es in den Mittelpunkt stellen und neue und erfahrene Führungskräfte zusammenbringen:

  • Reverse Mentoring, bei dem eine neue Führungskraft mit einer erfahrenen über das Modell und den eigenen Alltag spricht
  • Peer Coaching in gemischten Gruppen, mit dem Modell als gemeinsamer Grundlage
  • Vernetzungstreffen für alle Führungskräfte, bei denen die eigene Rolle Thema ist
  • Dialoge mit Führungskräften und Mitarbeitenden, in denen ein offener Diskurs über die Führungskultur bestehen darf

Entwicklung baut auf dem Modell auf

Wenn das Modell steht, ist es der Maßstab für die Weiterentwicklung. Programme für Führungskräfte werden an den Kompetenzen ausgerichtet, die es beschreibt. Auswahlverfahren prüfen genau diese Kompetenzen. Und im Mitarbeitergespräch kann man sich daran orientieren.

Ein Kompetenzmodell ist dabei nicht fertig, wenn es definiert ist. Ändern sich Strategie oder Organisation, gehört es wieder auf den Tisch, am besten mit Rückmeldungen derer, die damit führen.

Woran ihr merkt, ob euer Modell lebt

  • Führungskräfte können ein paar Punkte daraus nennen, ohne nachzuschlagen, die erfahrenen genauso wie die neuen.
  • Es liegt im Mitarbeitergespräch auf dem Tisch.
  • Programme und Auswahlverfahren beziehen sich ausdrücklich darauf.
  • Jemand ist dafür zuständig, es zu überarbeiten, und weiß, wann es das nächste Mal so weit ist.
  • Wenn ihr beliebige Mitarbeitende darauf ansprecht, wissen sie, worum es dabei geht.

Wie ich mit Führungskräften arbeite, steht auf der Seite Führung.