Artikel von Sarah Werther

Wer beim Transfer spart, spart an der falschen Stelle

Sarah Werther — Mon, 26 Oct 2026 00:00:00 GMT

Der Weiterbildungsalltag: Ein Trainingsprogramm wird durchgeführt. Alle Teilnehmenden bewerten das Programm am Ende positiv. Was davon im Arbeitsalltag angekommen ist, kann trotzdem niemand sagen.

Gute Bewertungen sind noch kein Transfer

Das Modell des Bildungsforschers Donald Kirkpatrick misst den Erfolg einer Weiterbildung auf vier Ebenen: an der Zufriedenheit der Lernenden, an dem, was sie gelernt haben, an ihrem Verhalten in der Praxis und an den Ergebnissen für das Unternehmen. Evaluationen beschränken sich in der Realität häufig auf die ersten beiden Ebenen oder sogar nur auf die erste Ebene.¹

Zufriedenheit ist dabei nicht wertlos. Motivation und Zufriedenheit zählen zu den Faktoren, die den Transfer begünstigen.² Aber ob beispielsweise eine Führungskraft nach dem Skill-Training wirklich anders führt, zeigt sich erst später. Und nur, wenn jemand hinschaut.

Transfer beginnt vor dem ersten Modul

Transfer ist der Schritt, der eine Weiterbildung mit dem gewünschten Ergebnis verbindet und der in der Realität leider häufig nicht mit eingeplant wird. Dieser Schritt muss schon vor der Maßnahme beginnen: Ziele werden vereinbart, bevor jemand im Seminarraum sitzt, und ein Transferplan legt fest, wer danach was tut, bis wann und woran man den Erfolg erkennt. In der Praxis sind solche Maßnahmen immer noch die Ausnahme.²

Deshalb gilt für mich: Transfer muss bei Projekten von Anfang an mitgedacht werden, schon in der Auftragsklärung und im Budget. Wer erst nach dem letzten Modul darüber nachdenkt, hat dafür meist weder Geld noch Zeit übrig.

Eigenverantwortung braucht Begleitung

Natürlich sind die Teilnehmenden für ihr Lernen selbst verantwortlich. Nur kommen sie aus dem Seminar zurück in denselben Kalender und zu denselben Erwartungen wie vorher. Was sie Neues ausprobieren wollen, konkurriert dort mit allem anderen. Zu wenig Zeit, keine Nachbetreuung und fehlende Transfergespräche hemmen die Anwendung im Arbeitsalltag.²

Eigenverantwortung allein reicht da nicht aus. Begleiten können drei Seiten, und mindestens eine davon muss verbindlich da sein:

Die Personalentwicklung setzt den Rahmen. Sie plant die Zeit nach dem Programm, stellt Werkzeuge wie Transferbögen bereit und fragt nach.
Die eigene Führungskraft führt das Transfergespräch. Sie gibt Gelegenheit, Neues auszuprobieren, und sagt, was sie davon bemerkt.
Begleitung von außen, etwa im Coaching oder in einer moderierten Lerngruppe, gibt Rückmeldung zu Fortschritten und hilft, wenn die Motivation nachlässt.

Ein guter Transferplan bezieht alle Beteiligten ein, von den Lernenden über ihre direkten Vorgesetzten bis zu den Verantwortlichen für Weiterbildung.²

Wer beim Transfer spart, spart an der falschen Stelle

Die Kosten einer Weiterbildung lassen sich recht gut beziffern, ihr Nutzen nur schwer. Wer den Erfolg vor allem an den Kosten misst, hält am Ende die günstigste Weiterbildung für die beste.³ Gespart wird häufig genau an dem Teil, der dafür sorgt, dass sich das Geld für die Maßnahme langfristig lohnt.

Transfer muss dabei nicht teuer sein. Es gibt auch Möglichkeiten, die wenig kosten:

eine Chat-Gruppe aller neuen Führungskräfte für Fragen, Rückschläge und Erfolge,
eine kurze Abfrage in regelmäßigen Abständen, wie weit die Umsetzung im Alltag ist,
ein Kompetenzfragebogen vor dem Programm und derselbe mit etwas Abstand danach,
Peer Coaching oder Reverse Mentoring, bei dem neue und erfahrene Führungskräfte voneinander lernen.

Was vor dem Start feststehen sollte

Wenn ihr ein Programm plant, klärt vor dem Start, was Teilnehmende drei Monate danach anders machen sollen, so konkret, dass man es beobachten kann. Legt fest, wer das Transfergespräch führt, und tragt den Termin mit der eigenen Führungskraft ein, bevor das Programm beginnt. Reserviert Budget und Zeit für die Wochen nach dem letzten Modul.

Und stellt nach drei Monaten wenigstens eine Frage: „Was hat sich durch das Programm in deinem Führungsalltag verändert?“ Wer darauf keine Antwort hat, braucht eher Begleitung als die nächste Weiterbildung.

Worauf ein Programm für Führungskräfte aufbauen kann, habe ich im Text Ein eigenes Kompetenzmodell ist eine Leitplanke für Führung beschrieben. Wie ich Personalentwicklung begleite, steht auf der Seite Personalentwicklung.

Sophie Keindorf und Elke Scheffelt: „Bildungscontrolling in der Weiterbildung“, weiter gelernt, Heft 8, k.o.s GmbH, Berlin, Dezember 2015, S. 23–24: Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick; Evaluationen beschränken sich häufig auf Zufriedenheit und Lernerfolg. Heft als PDF im Internet Archive. ↩
Keindorf und Scheffelt 2015, Phasen S. 4 und 8, Transfer in der Praxis die Ausnahme S. 6, Transferplan S. 18, Wissenstransfer, Transferförderung und -hemmnisse S. 19–20. Heft als PDF im Internet Archive. ↩ ↩² ↩³ ↩⁴
Keindorf und Scheffelt 2015, Kosten und Nutzen S. 5 und 7, Praxistipps S. 25. Heft als PDF im Internet Archive. ↩

Draußen lernt ein Team anders als im Seminarraum

Sarah Werther — Sun, 25 Oct 2026 00:00:00 GMT

Eine typische Aufgabe in der Erlebnispädagogik sieht so aus: Ein Team bekommt Fässer, Bretter und Seile und zwei Stunden Zeit. Danach soll ein Floß alle über einen See tragen. Ob die Knoten halten, zeigt sich im Wasser, und mit dem Wasser kann niemand diskutieren.

Im Seminarraum spricht ein Team über seine Zusammenarbeit. Draußen arbeitet es zusammen, an einer echten Aufgabe, und sieht sofort, was dabei herauskommt.

Eine echte Aufgabe hat echte Folgen

In vielen Workshops wissen alle, dass sie üben. Wer im Rollenspiel schweigt, hat nichts verloren, und die Fallstudie endet, wenn die Zeit um ist.

Erlebnispädagogische Aufgaben haben Ernstcharakter. Das Floß schwimmt oder es sinkt. Eine Gruppe, die sich bei der Route verschätzt, läuft länger. Die Folgen sind echt, aber begrenzt und abgesichert, und sie kommen sofort. Die Rückmeldung gibt die Sache selbst, nicht die Trainerin. Deshalb muss danach niemand beweisen, dass die Absprache unklar war. Alle haben gesehen, wie das Floß auseinanderging.

Allein schafft niemand die Aufgabe. In kurzer Zeit zeigt sich, wie das Team entscheidet, wer gehört wird, wer übernimmt und wer sich zurückzieht. Das sind oft dieselben Muster, die im Büro auftreten und über die geschwiegen wird. Draußen liegen sie offen, und alle haben sie gleichzeitig erlebt. Dieses gemeinsame Material hat ein Workshop meistens nicht.

Gelernt wird nach dem Erlebnis

Erlebnispädagogik arbeitet in drei Schritten: Erlebnis, Reflexion, Transfer. Dahinter steht das Modell des Psychologen David Kolb. Er beschreibt Lernen als Kreislauf: Auf die konkrete Erfahrung folgt das Nachdenken darüber.¹

Fehlt die Reflexion, bleibt die Erfahrung ein schöner Tag.

In einem gelungenen Debriefing rekonstruiert das Team, was passiert ist. Wer hat entschieden, mit dem Rahmen anzufangen? Hatte jemand Zweifel und hat geschwiegen? Wie sind wir dabei miteinander umgegangen?

Im Transfer wird das Floß zum Bild für den Alltag. Aus „Wer hatte am Ufer den Überblick?“ wird „Wer hat ihn bei uns, wenn eine Frist knapp wird?“ Eine gute Aufgabe ähnelt dem Alltag des Teams im Aufbau, nicht im Aussehen.

Mir liegt es am Herzen, echte Erlebnisse fürs Team zu schaffen. Sie öffnen den Blick für das Miteinander, und auf ihnen baut echte Reflexion auf.

Die Forschung spricht für Wirkung, die bleibt

Teamentwicklung wirkt auch ohne Seil und See. Teambuilding kann positive Effekte hervorrufen, am stärksten darauf, wie die Leute zueinander stehen und wie sie zusammenarbeiten.²

Auch für erlebnispädagogische Maßnahmen gibt es Studien, die positive Veränderungen nachweisen können. In einer Metaanalyse zeigt sich, dass sogar nach Programmende weitere positive Veränderungen festgestellt wurden. Die Autoren berichten außerdem, dass längere Programme und ein höheres Alter der Teilnehmenden mit größeren Effekten zusammenhingen.³

Ein pauschales „besser als jeder Workshop“ geben diese Studien nicht her. Verglichen wurde mit Gruppen ohne Programm, nicht mit einem gleich langen Workshop. Für mich sprechen sie trotzdem für die Methode: Sie wirkt am deutlichsten beim Miteinander, und ihre Effekte können nachhaltig bleiben.

Ohne Auswertung bleibt es ein Event

Was nach dem Tag passiert, entscheidet mit. Findet ein Debriefing statt, so können Teams und Einzelne im Mittel etwa 25 Prozent wirksamer arbeiten als Vergleichsgruppen. Die Daten deuten außerdem darauf hin, dass Moderation und eine feste Struktur helfen.⁴

Nicht jedes Problem gehört aufs Wasser

Ist ein Konflikt verhärtet oder geht es um Mobbing, kann eine Gruppenaufgabe Menschen bloßstellen, statt sie zusammenzubringen. Solche Themen brauchen möglicherweise erst eine Klärung im kleineren Rahmen.

Sicherheit und Freiwilligkeit gehören zur Methode. Jede Person entscheidet selbst, wie weit sie geht, ob wegen Höhenangst, einer Verletzung oder einfach so. Eine gute Aufgabe hat Rollen für alle, auch für die, die am Boden bleiben. Für Seil und Wasser braucht es Anleitung mit passender Qualifikation.

Wie ich mit Teams drinnen und draußen arbeite, steht auf der Seite Teamentwicklung.

David A. Kolb: „Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development“, 2. Auflage, Pearson FT Press 2015 (Einleitung online seit 31. Dezember 2014). Die vier Lernformen Concrete Experience, Reflective Observation, Abstract Conceptualization und Active Experimentation, angelehnt an Kurt Lewins Laborarbeit. Einleitung bei InformIT. ↩
Cameron Klein, Deborah DiazGranados und weitere: „Does Team Building Work?“, Small Group Research 40 (2), 2009, S. 181–222. Untersucht wurden Ziele setzen, Beziehungen, gemeinsames Problemlösen und Rollenklärung. Abstract im Repositorium der University of Central Florida. ↩
John Hattie, Herbert W. Marsh, James T. Neill und Garry E. Richards: „Adventure Education and Outward Bound: Out-of-Class Experiences That Make a Lasting Difference“, Review of Educational Research 67 (1), 1997, S. 43–87. 1728 Effektstärken aus 151 Stichproben in 96 Studien. Abstract im Forschungsportal der University of Canberra. ↩
Scott I. Tannenbaum und Christopher P. Cerasoli: „Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis“, Human Factors 55 (1), 2013, S. 231–245. 46 Stichproben mit 2136 Personen, d = 0,67. Abstract bei PubMed. ↩

Ein KI-Coach muss wissen, wo Coaching aufhört

Sarah Werther — Fri, 23 Oct 2026 00:00:00 GMT

Wo Coaching aufhört, steht in Deutschland von der anderen Seite her im Psychotherapeutengesetz. Psychotherapie ist danach eine Tätigkeit „zur Feststellung, Heilung oder Linderung von Störungen mit Krankheitswert“. Tätigkeiten, die „nur die Aufarbeitung oder Überwindung sozialer Konflikte oder sonstige Zwecke außerhalb der Heilkunde zum Gegenstand haben“, gehören nicht dazu.¹

Coaching ordne ich dort ein. Es arbeitet an einem Anliegen, das Menschen aus eigener Kraft angehen können, etwa eine neue Führungsrolle oder die Frage, wie Familie und Beruf zusammenpassen. Eine Krankheit behandelt es nicht.

Ich darf als Coach keine Diagnose stellen. Wenn mir etwas Grenzwertiges auffällt, spreche ich die Person persönlich außerhalb meiner Coachingrolle darauf an und kommuniziere dies klar und deutlich.

Mit Krise meine ich etwas Engeres als eine schwere Zeit: Jemand denkt an Suizid oder daran, sich zu verletzen, es geht um Gewalt, oder jemand verliert den Bezug zur Wirklichkeit. Erschöpfung, Traurigkeit und schlechter Schlaf verdienen Aufmerksamkeit, für sich genommen sind sie kein Notfall.

An dieser Grenze kann ein KI-Coach auf zwei Arten scheitern: Er übersieht eine echte Krise und coacht weiter, oder er hält Erschöpfung für eine Krise und bricht ab.

Ein falscher Alarm ist auch ein Fehler

Ein Coach, der auf einen Satz über Suizidgedanken mit der nächsten Frage zum Wochenziel antwortet, lässt einen Menschen in der gefährlichsten Lage allein.

Den falschen Alarm unterschätzen gerade die, die Sicherheit ernst nehmen. „Ich kann nicht mehr“ kann nach einer Woche mit krankem Kind und Abgabetermin schlichte Erschöpfung bedeuten oder etwas viel Ernsteres. Antwortet ein Coach darauf sofort mit Notrufnummern und beendet das Gespräch, fühlt sich jemand, der einfach am Ende der eigenen Kräfte war, eher abgefertigt als geschützt. Wer das einmal erlebt hat, schreibt beim nächsten Mal vielleicht vorsichtiger. Zwischen Weiterfragen und Abbrechen gibt es einen unspektakulären Schritt: die ruhige Nachfrage, wie der Satz gemeint war.

Für den KI-Coach hatte die Grenze vier Stufen

Meine Masterarbeit „Welchen Unterschied erleben Coachees in der wahrgenommenen Empathie zwischen einem menschlichen und einem KI-gestützten textbasierten Coaching und welche Bedeutung hat dies für den Coachingerfolg?“ (M.A. Organisations- und Personalentwicklung, FAU Erlangen-Nürnberg) beruht auf einer Coaching-Studie zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Im August 2026 hatten 12 berufstätige Eltern je ein Chatgespräch, angesetzt auf 45 bis 60 Minuten, sechs mit einem Menschen, sechs mit einem KI-Coach (wie die Studie angelegt war). Am Ende des Gesprächs haben alle erfahren, wer ihnen geantwortet hat.

Berührte ein Anliegen Therapie, Medizin, Recht oder Geld, benannte der KI-Coach die Grenze in einem Satz und blieb beim Coaching, ohne Diagnose und ohne Erfolgsversprechen. Körperbilder wie „Kloß im Hals“ lösten keinen medizinischen Hinweis aus.

Auf einen mehrdeutigen Satz wie „Ich kann nicht mehr“ folgte genau eine klärende Frage: Ging es um Erschöpfung und Überlastung oder um Gedanken, sich etwas anzutun? War es Erschöpfung, ging das Gespräch weiter, und zwar mit dem Schwersten aus dieser Nachricht.

Bei einer akuten Krise endete das Coaching. Ein fester Verweistext sagte, dass ein Coaching im Chat keine Therapie ersetzt, und verwies an Fachleute mit Approbation, für akute Not an eine Notaufnahme oder einen Krisendienst. Schrieb die Person weiter, wiederholte der Coach den Verweis, kurz und ohne Fragen, und kehrte nicht zum Coaching zurück.

Wer einen KI-Coach einführt, übernimmt diese Grenze

In meiner Studie fand jedes Gespräch zu einem vereinbarten Termin statt. Bietet ein Arbeitgeber einen KI-Coach an, kann dort jemand nachts um zwei schreiben, ohne dass ein Mensch mitliest. Wer dieses Angebot macht, trägt aus meiner Sicht die Verantwortung dafür, was passiert, wenn dort jemand nicht mehr weiterweiß, auch wenn der Anbieter die Regeln geschrieben hat.

Der Coachingverband ICF verlangt in seinen Standards für KI-Coaching von 2024 einen Hinweis, wo es Hilfe gibt und wie man zu einem menschlichen Coach kommt. In der erweiterten Fassung soll das System selbst nach Anzeichen für psychische Risiken suchen.² Was als Warnsignal gilt, muss jemand festlegen, und ihr solltet wissen, wer.

Bevor ihr einen KI-Coach für eure Beschäftigten einführt, klärt mit dem Anbieter und dem Betriebsrat diese Fragen:

Wer hat festgelegt, was als Krise gilt, mit welcher fachlichen Qualifikation, und wo steht das?
Was antwortet der Coach auf „Ich kann nicht mehr“? Lasst es euch vorführen, nicht beschreiben.
Wie lautet der Verweistext im Ernstfall, Wort für Wort? Er sollte eine Nummer nennen, die auch nachts erreichbar ist, etwa die TelefonSeelsorge (0800 1110111 oder 0800 1110222),³ und für akute Gefahr den Notruf 112.⁴ Dazu kommt, was es im Haus gibt, etwa einen betriebsärztlichen Dienst.
Wie kommt jemand zu einem Menschen, und wie schnell?
Wer prüft, ob die Regeln greifen, wie oft und anhand welcher Daten?

An der letzten Frage hängt ein Zielkonflikt. Wie oft der Krisenverweis kam, lässt sich zählen. Ob er zu Recht kam, sieht nur, wer Gespräche liest, und das greift in die Vertraulichkeit ein, auf der Coaching beruht. Wie ihr das löst, gehört vor den Start. Wann ein KI-Coach überhaupt Rat geben darf, steht im Text Für einen KI-Coach muss man klar benennen, was ein Rat ist.

Ein KI-Coach ist keine Antwort auf Überlastung

Alle Regeln greifen nur bei dem, was jemand aufschreibt. Wer die eigene Not nicht in Worte fasst, bleibt für jede Regel unsichtbar, beim KI-Coach wie bei einem Menschen am anderen Ende des Chats.

Schwerer wiegt etwas anderes. Führt ein Unternehmen KI-Coaching ein, weil zu viele Beschäftigte erschöpft sind, hilft es wenig, dass der Coach weiß, wo er aufhört. Das Arbeitsschutzgesetz nennt psychische Belastungen ausdrücklich als Gefährdung, die der Arbeitgeber beurteilen muss.⁵ Dort gehört diese Frage hin, nicht in ein Chatfenster, in dem jemand abends allein schreibt.

Wenn ihr gerade selbst nicht mehr weiterwisst: Die TelefonSeelsorge ist unter 0800 1110111 und 0800 1110222 kostenfrei und Tag und Nacht erreichbar, in akuter Gefahr der Notruf 112.

§ 1 Psychotherapeutengesetz (PsychThG), Abs. 2, gesetze-im-internet.de, Bundesministerium der Justiz. ↩
International Coaching Federation: The ICF Artificial Intelligence Coaching Framework and Standards, Version 1.01, Stand 8. Oktober 2024, Elemente B.4.4 (Zugang zu einem menschlichen Coach) und B.4.5 (Hinweise auf psychische Risiken), PDF. ↩
TelefonSeelsorge: telefonseelsorge.de, Rufnummern 0800 1110111, 0800 1110222 und 116 123, laut Seite kostenfrei und Tag und Nacht erreichbar, außerdem per Chat und E-Mail. ↩
Europäische Kommission: Seite zur europäischen Notrufnummer 112, kostenfrei und in der ganzen EU erreichbar. ↩
§ 5 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), Abs. 1 und Abs. 3 Nr. 6, gesetze-im-internet.de, Bundesministerium der Justiz. ↩

Ein eigenes Kompetenzmodell ist eine Leitplanke für Führung

Sarah Werther — Thu, 22 Oct 2026 00:00:00 GMT

Fast jedes Unternehmen hat eine Vorstellung davon, wie bei ihm geführt werden soll. Nur leider steht sie oft nirgends – oder niemand kennt und lebt sie. So lebt sie zwar in den Köpfen einiger, aber neue Führungskräfte müssen sie sich aus dem zusammenreimen, was sie bei anderen sehen.

Ich halte ein eigenes Kompetenzmodell für Führung für eine essenziell wichtige Leitplanke für Führung. Es beschreibt, was Führungskräfte in diesem Unternehmen können und tun sollen. Daran können sich Führungskräfte und auch deren Weiterentwicklungsbedarfe orientieren, und Mitarbeitende wissen, was sie von ihrer Führungskraft erwarten dürfen.

Was nur im Kopf existiert, kann niemand lernen

Unter „Führen auf Augenhöhe“ versteht jede Person etwas anderes. Solange die gewünschte Führungskultur nur im Kopf besteht, gibt es so viele Führungskulturen wie Führungskräfte. Erst wenn sie beschrieben ist, kann man sie vermitteln und einfordern.

Ein gutes Kompetenzmodell bleibt deshalb nicht bei Überschriften wie „Kommunikation“ oder „Mitarbeiterentwicklung“ stehen. Es übersetzt sie in Verhalten, das man beobachten kann. Solche Verhaltensanker könnten etwa lauten: „Die Führungskraft bespricht mit jeder Person im Team einmal im Jahr, wohin sie sich entwickeln will.“ Oder: „Bevor sie eine Entscheidung trifft, die das Team betrifft, holt sie die Sicht des Teams ein.“ Daran kann sich eine neue Führungskraft halten, und ihr Team merkt, ob es passiert.

Und daran kann sich auch die Weiterentwicklung neuer und bestehender Führungskräfte orientieren: Die Kompetenzen des Modells bilden die Basis für Kompetenzbewertung und -entwicklung.

Gemeinsam erarbeitet passt es zum Unternehmen

Ein Kompetenzmodell aus dem Katalog beschreibt Führung irgendwo. Ein gemeinsam erarbeitetes beschreibt sie in eurem Unternehmen, mit euren Wörtern und euren Situationen. Deshalb sollte es mit den Menschen entstehen, die damit arbeiten werden: mit Führungskräften verschiedener Ebenen, mit der Personalentwicklung und mit der Geschäftsführung, die es am Ende vorleben muss.

Ein Modell im Ordner verändert nichts

Ein Kompetenzmodell muss nicht nur bestehen, es muss gelebt werden. In einem Programm für neue Führungskräfte erhielt ich aus der Gruppe einmal die Frage: „Kennen eigentlich die bestehenden Führungskräfte das Kompetenzmodell?“

Die Frage trifft den Punkt. Wer als neue Führungskraft lernt, wie im Unternehmen geführt werden soll, und danach bei der eigenen Führungskraft etwas anderes erlebt, richtet sich im Zweifel nach dem, was im Alltag passiert. Ein Modell, das nur in der Einarbeitung vorkommt, verliert gegen die gelebte Praxis. Ein Modell, das neu entwickelt wird und den bestehenden Führungskräften nicht bekannt ist, führt zu Diskrepanzen zwischen Erwartung und Verhalten im Führungsalltag.

Lebendig wird solch ein Modell in Formaten, die es in den Mittelpunkt stellen und neue und erfahrene Führungskräfte zusammenbringen:

Reverse Mentoring, bei dem eine neue Führungskraft mit einer erfahrenen über das Modell und den eigenen Alltag spricht
Peer Coaching in gemischten Gruppen, mit dem Modell als gemeinsamer Grundlage
Vernetzungstreffen für alle Führungskräfte, bei denen die eigene Rolle Thema ist
Dialoge mit Führungskräften und Mitarbeitenden, in denen ein offener Diskurs über die Führungskultur bestehen darf

Entwicklung baut auf dem Modell auf

Wenn das Modell steht, ist es der Maßstab für die Weiterentwicklung. Programme für Führungskräfte werden an den Kompetenzen ausgerichtet, die es beschreibt. Auswahlverfahren prüfen genau diese Kompetenzen. Und im Mitarbeitergespräch kann man sich daran orientieren.

Ein Kompetenzmodell ist dabei nicht fertig, wenn es definiert ist. Ändern sich Strategie oder Organisation, gehört es wieder auf den Tisch, am besten mit Rückmeldungen derer, die damit führen.

Woran ihr merkt, ob euer Modell lebt

Führungskräfte können ein paar Punkte daraus nennen, ohne nachzuschlagen, die erfahrenen genauso wie die neuen.
Es liegt im Mitarbeitergespräch auf dem Tisch.
Programme und Auswahlverfahren beziehen sich ausdrücklich darauf.
Jemand ist dafür zuständig, es zu überarbeiten, und weiß, wann es das nächste Mal so weit ist.
Wenn ihr beliebige Mitarbeitende darauf ansprecht, wissen sie, worum es dabei geht.

Wie ich mit Führungskräften arbeite, steht auf der Seite Führung.

Für einen KI-Coach muss man klar benennen, was ein Rat ist

Sarah Werther — Tue, 20 Oct 2026 00:00:00 GMT

Bevor ihr für euer Unternehmen KI-Coaching einkauft, prüft vor allem eines: was das System tut, sobald jemand um Rat bittet.

Ein Sprachmodell ist darauf ausgelegt, Fragen zu beantworten. Soll es coachen, muss man ihm sehr genau vorgeben, wo ein Rat anfängt.

Die Regeln, um die es hier geht, stammen aus der Studie zu meiner Masterarbeit „Welchen Unterschied erleben Coachees in der wahrgenommenen Empathie zwischen einem menschlichen und einem KI-gestützten textbasierten Coaching und welche Bedeutung hat dies für den Coachingerfolg?“ (M.A. Organisations- und Personalentwicklung, FAU Erlangen-Nürnberg). 12 berufstätige Eltern, die ich eingeladen hatte, führten im August 2026 je ein Chatgespräch zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sechs mit einem Menschen, sechs mit einem KI-Coach; am Ende des Gesprächs haben alle erfahren, mit wem sie geschrieben hatten. Die Arbeit ist eingereicht und noch nicht bewertet. Wie die Studie angelegt war, beschreibe ich in Was ein Blindversuch über Coaching mit KI zeigen kann. Ergebnisse nenne ich hier nicht.

Trainiert wurde für den KI-Coach nichts. Ein vorhandenes Sprachmodell bekam schriftliche Anweisungen, die vor der Studie überarbeitet wurden. Die Regeln dazu, was als Rat gilt, habe ich selbst geschrieben.

Ein Rat nimmt die eigene Lösung weg

Beim systemischen Coaching ist die Arbeitsteilung klar. Die Person, die gecoacht wird, kennt ihr Leben am besten und findet ihre eigenen Lösungen. Wer coacht, gestaltet den Weg dahin, mit Fragen und mit Zeit zum Nachdenken.

Jeder Rat verschiebt diese Arbeitsteilung. Selbst ein guter Rat bleibt eine fremde Idee: Setzt die Person ihn um, folgt sie dem Plan eines anderen Menschen, und wenn es schiefgeht, war es nicht ihre eigene Entscheidung.

Bei einem Thema wie der Vereinbarkeit von Familie und Beruf liegt der Rat besonders nah, weil viele selbst Erfahrungen damit haben. Vor allem dann, wenn ich das Gefühl habe, dass mein Klient etwas für ihn Offensichtliches übersieht. Dann schlüpfe ich in seltenen Fällen auch mal aus der systemischen Haltung raus.

Auch eine Frage kann ein Rat sein

In der endgültigen Fassung der Anweisungen bleibt es nicht bei einem knappen Verbot. Dort steht eine Liste, was alles als Rat gilt:

eigene Lösungen und Deutungen, auch in der Form „Der eigentliche Kern ist …“
vorformulierte Sätze, die die Person nur noch übernehmen müsste
Entweder-oder-Fragen mit Möglichkeiten, die sich der Coach ausgedacht hat

Am letzten Punkt sieht man, wie früh ein Rat anfängt. „Willst du eher mit deiner Chefin über andere Arbeitszeiten sprechen oder zu Hause die Abholzeiten neu aufteilen?“ sieht offen aus, enthält aber zwei Lösungen des Coachs. Auch ein angehängtes „oder etwas anderes?“ ändert daran nichts. Die offene Fassung ist kürzer: „Was wäre ein erster Schritt, der zu dir passt?“ Deshalb gilt auch: höchstens eine Frage pro Nachricht.

Eine vierte Form des Lenkens ist das Bewerten. Selbst ein freundliches „Das ist ein wichtiger Punkt“ ist nicht vorgesehen, denn Lob bestimmt mit, welche Gedanken weiterverfolgt werden.

Ganz ohne Vorschlag wäre Coaching stur

Ein striktes Verbot wäre einfacher gewesen, aber schlechtes Coaching: Wem die Ideen ausgegangen sind, dem wirken bloße Gegenfragen wie eine Verweigerung. Die International Coaching Federation (ICF) verlangt von KI-Coaching, „mostly non-directive“ zu arbeiten, also überwiegend ohne zu lenken; eigene Beobachtungen darf es teilen.¹

Die Anweisungen in meiner Studie ziehen die Grenze enger: keine eigenen Deutungen, Vorschläge nur in festen Zahlen. Impulse gibt es nur, wenn jemand ausdrücklich darum bittet: höchstens drei, jeder in einem eigenen Satz, als Vorschlag gekennzeichnet und nicht als Empfehlung, keiner gebaut wie der andere. Danach fragt der Coach, was davon passt. Zwei solcher Runden pro Gespräch, nicht mehr. Bei der dritten Bitte erklärt er einmal ruhig, wie er arbeitet, und fragt zurück.

Wählt jemand einen Vorschlag aus, fragt der Coach zuerst nach mindestens einer eigenen Möglichkeit. Sonst wird aus seiner Liste unbemerkt der Plan der Person.

Wer lange coacht, merkt, wann ein Gespräch in eine Beratung kippt. Ein Sprachmodell braucht dafür eine Zahl.

Ein klarer Rahmen am Anfang soll den Druck senken

Die Anweisungen setzen deshalb schon vorher an. In seiner ersten Antwort beschreibt der KI-Coach in eigenen Worten, wie das Gespräch läuft: Er stellt Fragen statt Ratschläge zu geben, die Person entscheidet, woran sie arbeitet, am Ende steht ein konkreter nächster Schritt. Ohne diesen Rahmen erwarten viele Rat und fordern ihn später ein. Unter menschlichen Coaches heißt das Auftragsklärung. Der KI-Coach formuliert sie jedes Mal neu, denn ein immer gleicher Absatz hätte verraten, wer antwortet.

Vor dem Einkauf zählt die Testsitzung

Die Forschung hilft bei der Auswahl bisher wenig. Eine systematische Übersicht von Jonathan Passmore, Bergsveinn Olafsson und David Tee (2025) fand 16 Studien mit zusammen 2312 Teilnehmenden, überwiegend Studierende mit einfachen, oft gesundheitsbezogenen Zielen.² Ob ein Angebot bei Führung, Konflikten oder Vereinbarkeit trägt, lässt sich daraus kaum ablesen.

Was ein System tut, wenn jemand Rat will, könnt ihr dagegen selbst prüfen, in einer Testsitzung vor der Unterschrift. Empfiehlt ein KI-Coach schon auf die erste Bitte, was jemand tun soll, und fragt danach nicht zurück, würde ich von diesem Angebot abraten.

Vier Prüfpunkte für Testsitzung und Anbietergespräch:

Bittet in der Testsitzung dreimal hintereinander um einen Rat. Achtet darauf, was beim ersten und was beim dritten Mal passiert.
Fragt, woran die Person im Chat erkennt, dass ein Satz ein Vorschlag ist und keine Empfehlung.
Lest ein vollständiges Testgespräch und zählt die Fragen, deren Antworten der Coach gleich mitliefert.
Lasst euch nennen, wer die Gesprächsregeln geschrieben hat und welche Coaching-Fachperson sie geprüft hat. Die ICF-Standards verlangen Angaben dazu, wer das System gebaut hat und auf welchen Grundlagen es beruht, außerdem eine Prüfung des Designs durch mindestens eine Coaching-Fachperson.¹

Was ein KI-Coach tun muss, wenn aus einem Coachinganliegen eine Krise wird, steht in Ein KI-Coach muss wissen, wo Coaching aufhört.

International Coaching Federation: The ICF Artificial Intelligence Coaching Framework and Standards, Version 1.01, überarbeitet am 8. Oktober 2024, PDF. Elemente A.2.1 („mostly non-directive“, darf „observations and insights“ teilen), C.7.3 (lenkende und nicht lenkende Interaktionen), B.4.1 (Angaben dazu, wer das System gebaut hat und worauf es beruht) und E10.6 (Prüfung des Designs durch mindestens eine Coaching-Fachperson). ↩ ↩²
Jonathan Passmore, Bergsveinn Olafsson, David Tee: A systematic literature review of artificial intelligence (AI) in coaching, Journal of Work-Applied Management 18(1), online seit 20. Februar 2025. 16 Studien mit zusammen 2312 Teilnehmenden, Literatursuche bis März 2024. ↩

Was ein Blindversuch über Coaching mit KI zeigen kann

Sarah Werther — Thu, 15 Oct 2026 00:00:00 GMT

Eine Mutter oder ein Vater mit kleinem Kind öffnet zur vereinbarten Uhrzeit einen Link. Es erscheint eine schlichte Chatseite mit dem Namen des Coachs und einer Begrüßung. In den nächsten 45 bis 60 Minuten geht es um ein eigenes Anliegen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Nach jeder Nachricht zeigt das Fenster an, dass auf der anderen Seite geschrieben wird. Ob dort ein Mensch schreibt oder eine KI, weiß die Person in diesem Moment nicht.

So waren die Gespräche in der Studie für meine Masterarbeit in Organisations- und Personalentwicklung an der FAU Erlangen-Nürnberg angelegt. Im August 2026 hatten 12 berufstätige Eltern je ein kostenfreies Coachinggespräch im Chat, sechs mit einem Menschen und sechs mit einer KI, und füllten vorher und nachher Fragebögen aus. Die Erhebung ist abgeschlossen, alle wissen, wer ihnen geantwortet hat. Deshalb kann ich das Design jetzt offen beschreiben. Die Arbeit ist eingereicht, aber noch nicht bewertet. Über Ergebnisse schreibe ich erst, wenn sie bewertet ist.

Das Etikett „KI“ verändert, wie eine Antwort ankommt

Im Kern stand die Frage danach, ob im KI-Coaching eine dem menschlichen Coaching ähnlichwertige Beziehung aufgebaut werden kann. Ohne Verblindung hätte diese Frage kaum in einem machbaren Rahmen beantwortet werden können.

Denn was Menschen über KI denken, färbt, wie eine Antwort ankommt. Nach aktuellen Forschungsergebnissen wird KI-generierte Empathie in Blindvergleichen sogar besser bewertet als menschliche. Wissen die Menschen aber, dass eine KI antwortet, bewerten sie Empathie und Unterstützung schlechter. In neun Studien mit zusammen 6282 Teilnehmenden haben Matan Rubin und Kolleg:innen (2025) dieselben KI-Antworten einmal als menschlich und einmal als KI-Antwort gekennzeichnet. Mit dem Etikett „Mensch“ galten sie als empathischer und unterstützender.¹

Für Coaching hat Amber Barger (2024) das in einem Wizard-of-Oz-Versuch untersucht: 52 Studierende hatten eine einstündige Coachingsitzung, die Hälfte im Glauben, mit einem KI-Coach zu arbeiten, obwohl in beiden Gruppen erfahrene menschliche Coaches coachten. Die Arbeitsbeziehung bewerteten beide Gruppen ähnlich hoch.² Das deutet darauf hin, dass es vor allem von Erwartungen und Vorannahmen gegenüber KI abhängt, wie empathisch ein KI-Coaching wirkt. Dazu passt die Vermutung von Jonathan Passmore, David Tee und Kolleg:innen (2025), dass Menschen, die sicherer mit Technik umgehen, im KI-Coaching bessere Ergebnisse erzielen könnten.³

Wer den Teilnehmenden vorher sagt, wer antwortet, misst dieses Etikett wahrscheinlich mit. Ein Blindversuch nimmt es für die Dauer des Gesprächs heraus. Ob die Verblindung gehalten hat, zeigt die Frage im Fragebogen danach, mit wem sie wohl geschrieben hatten.

Gleich sein muss alles, was man sieht

Der Vergleich ist nur fair, wenn sich die beiden Bedingungen von außen nicht unterscheiden. In meiner Studie hieß das: derselbe Name, dieselbe schlichte Chatseite ohne Hinweis auf einen KI-Anbieter, dieselbe Begrüßung, eine Tippanzeige in beiden Fällen und derselbe zeitliche Rahmen.

Am leichtesten übersieht man das Tempo. Ein Sprachmodell antwortet nach wenigen Sekunden, ein Mensch muss lesen, überlegen und tippen. Deshalb erschienen die Antworten der KI erst nach 4 bis 75 Sekunden, je nach Länge der Nachrichten, ungefähr so lange, wie ein Mensch dafür braucht. Begrüßung und Tempo waren in allen Gesprächen gleich. Das Chat-Werkzeug mit Tippanzeige und Wartezeit habe ich nicht selbst gebaut.

Was sich nicht angleichen lässt, ist der Coach selbst.

Verblinden heißt nicht lügen

Die KI durfte sich nie als Mensch ausgeben und keine Lebensgeschichte erfinden. Auf die direkte Frage, wer da schreibt, antwortete sie mit einem festen Hinweis: Die Zuteilung ist bewusst verblindet und wird nach dem Gespräch aufgelöst. Die menschliche Coachin gab auf dieselbe Frage dieselbe feste Antwort. Dieses Versprechen ist eingelöst.

Ganz ohne falsches Signal kam der Versuch trotzdem nicht aus. Die Wartezeit vor jeder KI-Antwort sagt ohne Worte: Hier denkt jemand nach. Deshalb messe ich den Versuch an den Regeln für Täuschung.

Die berufsethischen Richtlinien von DGPs und BDP (2022) erlauben Täuschung in der Forschung nur, wenn der erwartete Erkenntnisgewinn bedeutsam ist und es keine geeignete Alternative ohne Täuschung gibt. Aufgeklärt wird so früh wie möglich, spätestens am Ende der Datenerhebung, danach müssen die Teilnehmenden ihre Daten zurückziehen können.⁴

Ich sehe für einen fairen Vergleich der Gespräche keine Alternative ohne Verblindung. Sobald alle wissen, wer antwortet, ist das Etikett wieder da.

Deshalb waren die Teilnehmenden vorab nur teilweise informiert: Dass eine KI antworten könnte, stand nicht in der Einwilligung. Vollständig aufgeklärt wurden sie am Ende ihres Gesprächs. Danach konnten sie ihre Daten zurückziehen.

Ein einzelnes Chatgespräch sagt wenig über ein ganzes Coaching

Meine Forschungsfrage ist zugleich der Titel der Arbeit: „Welchen Unterschied erleben Coachees in der wahrgenommenen Empathie zwischen einem menschlichen und einem KI-gestützten textbasierten Coaching und welche Bedeutung hat dies für den Coachingerfolg?“

Ein solches Design beantwortet sie für einen engen Ausschnitt. Es war ein einziges Gespräch, viele Coachings laufen über mehrere Termine. Die Fragebögen sind Selbstauskünfte direkt nach dem Chat. Verblindet waren die Teilnehmenden und die Auswertung, nicht die Coachin auf der menschlichen Seite: Das war ich selbst, und ich wusste vom Vergleich. Und verglichen wird Chat mit Chat. Ein Mensch, der nur tippen kann, verzichtet auf Stimme und Blick.

Der schwerste Einwand: Außerhalb der Forschung ist niemand blind. Wer im Unternehmen mit einem KI-Coach schreibt, weiß, dass es einer ist, oder sollte es wissen, und dann wirkt das Etikett wieder. Wie ein KI-Coaching im Betrieb ankommt, kann ein Blindversuch allein nicht vorhersagen.

Im Betrieb muss jede Person wissen, wer antwortet

Eine Studie darf verblinden, weil sie ein Ende hat: Danach erfahren alle, wer geantwortet hat. Verblindet ein Arbeitgeber ein KI-Coaching, gibt es dieses Ende nicht.

Seit dem 2. August 2026 gilt Artikel 50 Absatz 1 der europäischen KI-Verordnung:⁵ Wer mit einem KI-System interagiert, muss das erfahren, außer es ist ohnehin offensichtlich.⁶ Ausgenommen sind nur Systeme eigens und ausschließlich für die Forschung (Artikel 2 Absatz 6),⁷ nicht ein Coaching-Werkzeug, das ein Unternehmen einkauft. Die Pflicht trifft die Anbieter. Für Arbeitgeber sollte sie die Untergrenze sein: Am Anfang jedes Gesprächs steht in einfachen Worten, dass eine KI antwortet, nicht im Kleingedruckten.

Dass KI-Antworten bei Rubin und Kolleg:innen besser ankamen, wenn sie als menschlich ausgegeben waren,¹ ist kein Argument, den Hinweis klein zu halten. Ein Arbeitgeber, der ihn versteckt, täuscht seine Beschäftigten. Ob der Hinweis sichtbar ist, prüft ihr vor dem Kauf in fünf Minuten: Öffnet eine Testsitzung und schaut, was vor eurer ersten Nachricht auf dem Bildschirm steht. Worauf ihr dabei noch achten könnt, steht im Text Für einen KI-Coach muss man klar benennen, was ein Rat ist, mehr zu meiner Masterarbeit unter Über mich. Wie die Texte dieser Website entstehen, steht im Impressum unter „Inhalte“.

Matan Rubin, Joanna Z. Li, Federico Zimmerman, Desmond C. Ong, Amit Goldenberg, Anat Perry: Comparing the value of perceived human versus AI-generated empathy, Nature Human Behaviour 9 (11), S. 2345–2359, 2025. Neun Studien mit zusammen 6282 Teilnehmenden; alle Antworten stammten von einer KI und waren als menschlich oder als KI-Antwort gekennzeichnet. ↩ ↩²
Amber S. Barger: Artificial intelligence vs. human coaches: examining the development of working alliance in a single session, Frontiers in Psychology 15 (2024), Artikel 1364054, online am 15. April 2025. 52 Studierende eines Masterstudiengangs in den USA, je 26 pro Gruppe; gemessen mit dem Working Alliance Inventory (WAI-SR). ↩
Jonathan Passmore, David Tee, Gina Palermo, Rebecca Rutschmann: Human coaches and AI coaching agents: an exploratory quasi-experimental study of workplace client attitudes, Journal of Work-Applied Management 18 (2), S. 166–179, online am 9. September 2025. Pilotstudie mit 63 Beschäftigten; die Technikaffinität nennen die Autor:innen in der Diskussion als mögliche, nicht geprüfte Erklärung. ↩
Deutsche Gesellschaft für Psychologie und Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen: Berufsethische Richtlinien DGPs/BDP, beschlossen am 8. Mai 2022 (BDP) und am 14. September 2022 (DGPs), Abschnitt 7.3 (8) a zu Täuschung und 7.3 (8) c zur Aufklärung und zum Zurückziehen der Daten. ↩
Andreea Șerban, Bianca-Ioana Marcu: The AI Act Implementation Timeline: What Changes Under the AI Omnibus?, Future of Privacy Forum, 28. Juli 2026, aktualisiert am 5. August 2026. Danach gilt Artikel 50 grundsätzlich ab dem 2. August 2026; der Digital-Omnibus zur KI (Amtsblatt vom 24. Juli 2026) hat nur Pflichten aus Absatz 2 verschoben. ↩
Future of Life Institute: Article 50: Transparency Obligations for Providers and Deployers of Certain AI Systems, AI Act Explorer, Absatz 1. ↩
Future of Life Institute: Article 2: Scope, AI Act Explorer, Absatz 6. ↩

Artikel von Sarah Werther

Wer beim Transfer spart, spart an der falschen Stelle

Gute Bewertungen sind noch kein Transfer

Transfer beginnt vor dem ersten Modul

Eigenverantwortung braucht Begleitung

Wer beim Transfer spart, spart an der falschen Stelle

Was vor dem Start feststehen sollte

Fußnoten

Draußen lernt ein Team anders als im Seminarraum

Eine echte Aufgabe hat echte Folgen

Gelernt wird nach dem Erlebnis

Die Forschung spricht für Wirkung, die bleibt

Ohne Auswertung bleibt es ein Event

Nicht jedes Problem gehört aufs Wasser

Fußnoten

Ein KI-Coach muss wissen, wo Coaching aufhört

Ein falscher Alarm ist auch ein Fehler

Für den KI-Coach hatte die Grenze vier Stufen

Wer einen KI-Coach einführt, übernimmt diese Grenze

Ein KI-Coach ist keine Antwort auf Überlastung

Fußnoten

Ein eigenes Kompetenzmodell ist eine Leitplanke für Führung

Was nur im Kopf existiert, kann niemand lernen

Gemeinsam erarbeitet passt es zum Unternehmen

Ein Modell im Ordner verändert nichts

Entwicklung baut auf dem Modell auf

Woran ihr merkt, ob euer Modell lebt

Für einen KI-Coach muss man klar benennen, was ein Rat ist

Ein Rat nimmt die eigene Lösung weg

Auch eine Frage kann ein Rat sein

Ganz ohne Vorschlag wäre Coaching stur

Ein klarer Rahmen am Anfang soll den Druck senken

Vor dem Einkauf zählt die Testsitzung

Fußnoten

Was ein Blindversuch über Coaching mit KI zeigen kann

Das Etikett „KI“ verändert, wie eine Antwort ankommt

Gleich sein muss alles, was man sieht

Verblinden heißt nicht lügen

Ein einzelnes Chatgespräch sagt wenig über ein ganzes Coaching

Im Betrieb muss jede Person wissen, wer antwortet

Fußnoten